2.2. Пояснение, что такое KPI, на простых примерах

Пример №1. На одном предприятии была следующая система оплаты:

Если продавали товара на 10 млн. рублей, менеджер по продажам получал премию, которая составляет 100% от оклада. Если на 9 млн, то 80%, если 8 млн., то 60%, если менее 8, то ничего не получал, потому что прибыль  у предприятия  в этом случае равнялась нулю . Простой случай – больше продал товара -  больше получил, есть несколько порогов, премия считается от оклада.

Как выяснится позже,  это наиболее простой пример, как начисляется премия с использованием KPI. Но все по порядку.

Пример №2. На предприятии из примера 1 не все продавалось за деньги, кое-что отпускалось в долг. Росла дебиторская задолженность. Хозяину это не нравилось. Думал он думал, и решил, что надо систему усовершенствовать. И разбил премию на 2 части по 50%. Первые 50 % за продажи, а вторые – за то чтобы дебиторка не росла слишком сильно. И придумал он вот что:

Если продавали товара на 10 млн. рублей, менеджер по продажам получал премию, которая составляет 50% от оклада. Если на 9 млн, то 40%, если 8 млн., то 30%, если менее 8, то ничего не получал за продажи. Но кроме того менеджер получал премию, которая составляет 50% от оклада если дебиторская задолженность была менее 1 млн. Если от 1 до 2 млн, то 40%, если от 2 до 3., то 30%, если более 3, то ничего не получал. То есть менеджер по-прежнему мог получить 100% от оклада премии, но теперь ему нужно было и продавать, и за задолженностью следить.

Пример № 3. Шло время, и выяснилось, что дебиторка дебиторке рознь. В договорах прописывался срок уплаты задолженности. Например, для одного клиента – месяц после отгрузки, для другого три дня. Как договориться удалось, так и получалось. Закручинился менеджер и пришел к хозяину. Ты, говорит, сам некоторым клиентам срок оплаты оттягиваешь, в договорах это прописываешь, давай мы кое-что подправим. А то несправедливо получается.  И показал хозяину две таблицы, в хитрой программе Excel написанные. И вот что увидел хозяин:

Премия теперь разбивалась на три части, да не поровну, а с разными процентами за разные результаты. Покрутил хозяин бумагу, да и любопытно ему стало, как это работает? Согласился он с доводами менеджера, что важней продаж ничего нет, поэтому и процент за продажи должен быть самый большой. Договорились, что считать отличной, хорошей, средней и плохой работой, в зависимости от цифр в конце месяца.