Необязательное введение.

Дорогу осилит идущий

Эта цитата не из Библии. Есть мнение, что скорее всего это выражение - один из вариантов перевода строки из Ригведы (собрания гимнов на ведийском языке, входящее в число четырех индуистских религиозных текстов, известных как Веды).

Предположим, Вы один из  руководителей компании. Неважно, владелец или начальник отдела продаж. В какой- то момент, опять же неважно по каким причинам, Вам стало очевидно, что существующая система мотивации начинает давать сбои. Люди не выкладываются на 100%. Останавливают свой рост продажи, неритмично работает производство, плохо идет снабжение комплектующими, невкусно кормит столовая, непонятно чем занимается отдел разработок, не сходятся сверки с клиентами в бухгалтерии…

Продолжать список? Падает эффективность работы компании. Очевидно, причина для этого появилась не вчера. А сегодня уже непонятно что делать. Люди ходят на работу, получают зарплату и  премию, чем-то занимаются, а компания медленно, но верно погружается в то состояние, которое Вас лично ввергает в ужас. ЧТО ДЕЛАТЬ???? Работать с ассортиментом? Снижать издержки? Поднимать цены? Может быть и это тоже. Но в первую очередь надо заниматься персоналом. Ибо именно сейчас то время, когда, как говорил товарищ Сталин, «Кадры решают все!».

К этому времени Ваш персонал уже давным-давно никуда не идет. Маркс и Ленин называли это состояние загниванием.  Ваших менеджеров  все устраивает. Приходим на работу не для того, чтобы работать, а для тусовки. Это куда интереснее работы. А прибыль компании? Ну наверное будет. А зарплата? Оклад заплатят обязательно, а премия…. Ну можно не платить.

Чаще всего менеджеры  давным-давно уже не менеджеры, ничем они не управляют. Ни продажами, ни своим рабочим временем, ни  даже собой.

Перевести менеджеров из загнивающего состояния в активное рабочее - вот основная задача мотивации.

И здесь надо вернуться к нематериальной мотивации. Если человека невозможно мотивировать на работу - с ним надо прощаться или переводить на то рабочее место, где именно его особенности сами собой позволят компании на этом направлении получить замечательные результаты.

Остальных работников надо заинтересовать материально на результат или (о чем редко говорят) на бесперебойный процесс.

Чтобы улучшить работу компании, Вы применяете различные меры. Вы начинаете нанимать дополнительных работников и руководителей в разные отделы компании. Одного, второго, третьего. Собираете совещания, меняете руководителей отделов, тасуете людей. Но… ничего не меняется. Нет, конечно, небольшие улучшения есть, а хочется то большего! Сотрудники по-прежнему явно недорабатывают до 100 % возможностей. При этом выясняется, что работники еще и несколько недовольны своей зарплатой.

«Надо ее повысить!»-- решаете Вы. Повышаете. Ничего не случилось? Нет, конечно кое- что улучшилось.

«Тогда…еще надо поднять премии!!»- и поднимаете. Ничего не происходит.

«Надо  пригласить специалистов по мотивации персонала!»,-решаете Вы, и приглашаете этих гуру.

Гуру приходят. Оценивают ситуацию и называют сумму, во сколько обойдется разработка новой мотивации, стоимость своего часа для индивидуальных и подготовительных  консультаций. Вы уже согласны на все, но Вас смущают 2 вещи.

Первая. Срок введения новой мотивации. Обычно для компании человек в сто, речь должна идти о трех месяцах. Это правильная цифра. Но лично Вас она напрягает. Да, месяц два человека должны знакомиться с Вашей компанией. Почему два? Один может не увидеть всей картины, заболеть, уволиться. Ему банально надо с кем то оперативно советоваться.  Поэтому обследовать компанию, брать интервью, пить Ваш кофе в течение месяца должны два человека. Нет, ничего страшного если один. Но лично я - за двоих.  И за 3 месяца – исследование, написание, мотивации, внедрение.  А три месяца – это квартал. Это очень большой срок. А если у Вас сезонный товар и через три месяца наступит затишье? Есть ли у Вас 3 месяца для внедрения? Скорее всего – нет.

Вторая. Специалисты начнут строить для Вас индивидуальную систему. мотивации. Они исследуют особенности всех Ваших людей. Найдут мотиваторы и демотиваторы. Скажут кто на своем месте, а кто нет. Определят психологические типы и скажут, кого и как стоит поощрять. Кому дать почетную грамоту и по какому поводу. Вы получите много бесценных знаний про своих сотрудников и эти знания, безусловно, Вам пригодятся. Но Вы должны почувствовать подвох, потому что на самом деле хотите не этого! Точнее, не только этого!

 Вам не будут давать четких критериев и алгоритмов при назначении зарплаты и премии навсегда. Для любого Сидорова, который на месте отдела закупок сменит через год Петрова.  И бесполезно Специалистов спрашивать об этом. И что интересно, гуру будут стараться, чтобы критерии зарплаты и премии сотрудникам определили Вы. Таким образом, один раз пригласив специалиста, Вам придется все время консультироваться с ними и в дальнейшем. Это не просто подвох, это пиявка на вене.

Боже мой, как в этом разобраться?

Приходит естественный вопрос: можно ли в этом разобраться самому? Научить своих менеджеров?

 «А что пишут в книгах?»-- задаете Вы себе вопрос и идете в ближайший магазин. На соответствующей полке стоит книг пятьдесят. Учебники для ВУЗов, к сожалению,  можно отбросить сразу. Много книг по нематериальной мотивации, из которых следует купить (рекомендую купить!)  книгу Светланы Ивановой «Мотивация на 100%.

Очень много хороших книг зарубежных авторов.  Но…..

По сути, в книгах нет  методики, как с нуля и быстро построить денежное  и неденежное стимулирование персонала для уже существующего отдела или организации, сверить теорию с существующими реалиями.

Что делать?

В предлагаемой работе изложен  пошаговый АЛГОРИТМ построения ДЕНЕЖНОГО стимулирования  на базе KPI. Но поскольку автором учитывались достижения в области общей мотивации, результат должен сказаться и на неденежной мотивации персонала.

К сожалению, этот алгоритм подойдет не всем организациям в силу их торговых, географических, религиозных и прочих особенностей. Он не подойдет западным компаниям, поскольку они работают на основе созданных десятилетия назад корпоративных стандартов, которые часто лучше предложенного алгоритма, но не применимы в российских компаниях.

Кому полезна эта книга?

Эта книга будет полезна тем руководителям, которые хотят знать, какая нужна система, владельцам бизнеса, которые хотят быть в курсе, за что с них берут деньги. Менеджерам, которые смогут и должны в силу обязанностей управлять системой мотивации и после того, как приглашенные специалисты по мотивации, сделав свое дело, покинут пределы компании.

Безусловно, книга будет полезна компании, у которой просто нет денег на выплату сторонним специалистам.

Руководители, которые не любят приглашать «варягов», просто обязаны прочитать нашу книгу, которая в этом случае может стать для них самоучителем по внедрению новой современной системы мотивации.

Система оплаты труда на предприятии не должна ограничиваться минимальными и максимальными размерами. Важно, чтобы система оплаты труда находилась в прямой пропорциональной зависимости  от результатов работы как коллектива в целом, так и каждого работника в частности. Для этого следует определить градации качества для отдельных работников и групп работников. Это необходимо для того, чтобы работники сами могли понять, чего именно они могут достигнуть в своей работе. Это и будет являться необходимым поощрением их к достижению необходимого качества. Оплата труда работников в данном случае осуществляться в соответствии с их трудовым вкладом в конечные результаты труда коллектива, в том числе по повышению качества выпускаемой продукции. Поэтому рядовым менеджерам тоже можно дать почитать эту работу.

Эта система будет работать всегда?

Построение системы мотивации процесс непрерывный. Меняются продаваемые услуги,  продукты и изделия. Меняется рынок. Меняются уровни зарплат. Меняются законы. Чтобы не приглашать по каждому поводу специалистов, необходимо понимать, что делать, если что-то в компании, стране, на рынке поменялось. Оперативное управление мотивацией необходимо, поскольку денежное вознаграждение служит для побуждения людей к эффективной деятельности.

В совокупности с понятием мотивация термин «вознаграждение» имеет более широкий смысл, чем просто деньги или удовольствия, с которыми чаще всего это слово ассоциируется. Вознаграждение - это все, что работник считает ценным для себя¹². Но понятия ценности у людей специфичны, а следовательно, различна оценка вознаграждения и его относительной ценностей. Часто в литературе приводится пример, что для цивилизованных людей кейс, полный денежных купюр, будет считаться ценным вознаграждением, тогда как для членов какого-нибудь африканского племени, ведущего отшельнический образ жизни, он будет представлять какой-либо интерес разве что сам по себе, то есть пустой, а денежные купюры будут любопытными картинками, которые к тому же послужат хорошим средством для розжига огня. [3].

Работникам нужно дать такую премию, такую мотивацию, размер которой будет для них существенен и побудит их, как говорили при социализме, к новым трудовым свершениям.

При изменении важных факторов, система мотивации должна адекватно измениться тоже.

Не существует единых методов мотивации персонала, эффективных во все времена и при любых обстоятельствах. Однако, любой метод, применяемый руководителем, основан на выбранной фирмой стратегии управления человеческими ресурсами. Выбор конкретного метода мотивации должна, в первую очередь, определять общая стратегия управления персоналом, которой следовала или желает следовать фирма. Мотивацию с использованием KPI широко используют во многих западных компаниях. Для Российских руководителей характерно мнение, что все западные методики нам не подходят. Долгое, очень долгое время нам вбивали в голову миф об исключительности России, о необходимости развиваться своим собственным неповторимым путем. И ТЕПЕРЬ МЫ С ЛЕГКОСТЬЮ ОТВЕРГАЕМ ВСЕ, ЧТО ЗАПАДНЫЕ ЦИВИЛИЗАЦИИ ВНЕДРИЛИ 20-50 ЛЕТ НАЗАД!

Оборотной стороной этого отрицания является то, что через некоторое время руководители понимают, что своих Российских методик нет. Ну что тут поделаешь – нет их и все! Только что отрицавшие западные науки руководители бросаются в объятия компетентных и не очень тренеров, методистов, коучеров и проповедников. Изучают все подряд, внедряют  и…. разочаровываюся. Денег потрачено много, а прибыли нет. Тогда наступает вторая волна отрицания….

Западные методики рождаются не на пустом месте. Развитие менеджмента приводит к необходимости изменения и роста  уровня мотивации как прикладной науки. Так что все это из жизни. Из жизни западных компаний. Наиболее  продвинутые ученые написали книги, переводчики из перевели, пора внедрять новейшие и не очень новые достижения  и  в нашу действительность. Тем более, что на самом деле все очень просто. Основная мысль будет объяснена на трех страницах, все остальное – это подготовка неподготовленных читателей к усвоению материала и объяснение прочитанного прочитавшим энтузиастам от мотивации.

Замечание. Мы в этой книге основываемся на предположении, что все работники соответствуют своим должностям и достаточно добросовестно относятся к своим обязанностям. То есть Вы уже подобрали персонал, более менее расставили людей по рабочим местам, теперь ваша задача – заставить их лучше работать за деньги. За дополнительные деньги, за премию. Если какие-то люди не мотивируются деньгами,  с этим надо разбираться серьезно. И вот здесь поможет книга Светланы Ивановой.

В последнее время становится модным пропагандировать и внедрять безденежные мотивационные теории. То есть премий не платят вообще никому. Принципиально. Мне лично неизвестна ни одна компания, в которой это внедрено и работает. Где-нибудь, одна единственная в области или регионе может и существует… но я ее не видел. И в стране тоже не знаю. Люди хотят денег. Ни в одном гипермаркете кроссовки за СПАСИБО не продадут. Рублей за 600 может быть. Или за 6000. Поэтому строить мотивацию, не понимая как, за что и сколько надо платить премии работникам, неправильно. Рано или поздно на эти вопросы придется отвечать.

Вам отвечать. Я надеюсь,  в книге Вы найдете ответы на интересующие вопросы!